¿Cómo sería su equipo de trabajo si todos sus miembros se comportaran como usted? La respuesta debería provocar una sana autocrítica y, de inmediato, la corrección de actitudes negativas en beneficio de todos. Sin embargo, en ocasiones, hay los que que ni siquiera son capaces de formularse esa pregunta, precisamente, porque no desean responsabilizarse de su conducta.

El auténtico trabajo en equipo se sustenta en la rendición de cuentas por parte cada uno de sus integrantes. La combinación de esos cumplimientos particulares es lo que permite alcanzar logros relevantes y sostenibles, confiar en que cada uno hará bien su parte y disfrutar de un ambiente orientado a resultados, no a la atención de quienes “meten el freno” reiteradamente y desvían esfuerzos. Ahora bien: ¿qué hacer cuando hay personas que persisten en un ilógico proceder?

En primer lugar, conviene que el equipo cuente con un breve y explícito código de valores, de conductas ineludibles. Esto evitará que alguien aduzca que ignoraba lo que le correspondía hacer. Además, el ingreso de todo nuevo integrante deberá pasar por el rito de la explicación del código, el cual deberá ser firmado por este en señal de compromiso.

Seguidamente, alguien asume dar la voz de advertencia cuando cualquiera se aleje de los principios pactados. Puede ser el director o un equipo de líderes. Incluso, se puede disponer de un sistema de evaluación formal y periódico. La sola existencia de mecanismos de prevención y de medición reafirma que el código va en serio y que cada cual deberá ceñirse a este o será inmediatamente identificado como un factor de riesgo para el resto del equipo.

En tercera instancia, quien o quienes ostenten el liderazgo pueden activar una conversación a profundidad con el integrante de conducta rebelde, disidente o incumplidora. Como es de esperar −en dicha sesión− se le reconocerán a la persona, sus cualidades y sus aportes; pero también sus comportamientos específicos y cómo estos afectan el rendimiento del equipo. Le solicitarán que asuma su responsabilidad y la inmediata rectificación.

Finalmente, en caso de reincidencia, conviene que el peso de la sanción se concrete sin titubeos. El no hacerlo contribuirá a la generación de una cultura de “no consecuencias” ante la indisciplina, de “no reacción” ante el incumplimiento y de tolerancia a la negligencia; todo lo cual podría incitar a otros a hacer lo mismo. Ya lo advirtió Thomas Jefferson: “Derechos iguales para todos, privilegios especiales para ninguno”. Esa es la esencia de un equipo maduro.

Hay miembros que −por su edad, experiencia y reconocimiento− no pueden darse el lujo de decepcionar a quienes los admiran. Esa es una doble responsabilidad, no debe confundirse con prerrogativas, tampoco justifica la creación de reglas propias. Ellos han de ser mentores que inspiren a quienes solo desean ir tras sus pasos de éxito en la organización.

El liderazgo también requiere poseer la valentía para tomar decisiones aparentemente impopulares cuando el bienestar del equipo está en juego, luego todos coincidirán en que las conductas destructivas no deben tolerarse. Hacer lo correcto, de la forma correcta y por las razones correctas es el camino. Pero antes de llegar a ese extremo, líderes y compañeros deben expresar, contundentemente, a quien lo amerite: ¡Asuma ya tu responsabilidad!